第0章｜このレポートの対象範囲と立ち位置
本レポートは、清涼飲料水業界を対象としています。
対象とするのは、
炭酸飲料、果汁飲料、スポーツドリンク、
ペットボトル飲料などを中心とした、
大量生産・大量流通を前提とする飲料メーカーです。
代表的な企業例としては、
- 日本コカ・コーラ
- サントリー食品インターナショナル
- アサヒ飲料
などが挙げられます。
一方で、以下は対象外とします。
- 酒税法の対象となる酒類
- 茶葉・コーヒー豆・粉末飲料などの非清涼飲料型メーカー
- 外食・小売・EC専業事業者
これらは、制度・収益構造・労働構造が異なるためです。
本レポートでは、
評価や戦略提案は行わず、
清涼飲料水業界に共通する内部構造の整理に限定します。
第1章｜業界内プレイヤー構成と役割分担
清涼飲料水業界は、
上位企業を中心とした寡占的な構造を持ちます。
- ブランド力
- 全国物流網
- 自動販売機網
といった資産を持つ企業が、
業界内で優位な立場を占めています。
一方で、規模が大きいほど
維持すべき固定資産・固定費も大きい
という特徴があります。
第2章｜収益構造の全体像（How）
清涼飲料水業界の売上は、
数量 × 単価で構成されます。
ただし、利益面では以下の要素が影響します。
- 販促費
- 特売対応
- 返品・在庫調整
- チャネル別の粗利差
特に、
コンビニ・ドラッグストア・ECといった
低単価・高競争チャネルの比率上昇は、
収益構造に影響を与えています。
第3章｜自動販売機網という内部資産の変質
自動販売機網は、
清涼飲料水メーカーにとって
長らく高収益チャネルとされてきました。
しかし、2026年現在、
- オペレーター人員の不足
- 電気代の上昇
- 設置場所の確保難
といった要因により、
自動販売機の運営は
維持コストの高いオペレーションへと変質しつつあります。
自販機は依然として重要な資産である一方、
内部的には
「利益を生む装置」から
「維持し続けなければならない固定資産」
として認識される場面も増えています。
第4章｜人件費構造と現場負荷の実態
製造工程そのものは、
装置産業として一定の自動化が進んでいます。
一方で、
- 自販機補充
- 物流対応
- 販促施策への即応
といった周辺業務では、
人手への依存度が高い構造が続いています。
売上規模に比して、
現場負荷が軽減されにくい
という特徴があります。
第5章｜「忙しさ」が増幅する2つの要因
① 新商品乱発によるスイッチングコスト
清涼飲料水業界では、
棚を維持するために、
- 既存商品の改良
- 長期育成
ではなく、
新商品を出し続けることが
求められがちです。
この結果、
- 開発
- 製造
- 営業
のすべての工程で、
過去の商品・ノウハウ・設備が
十分に活かされにくい状況が生まれます。
内部的には、
「焼き直し業務」が連鎖する構造
となり、
業務負荷が蓄積しやすくなります。
② 自販機オペレーションと販促対応の同時進行
- 自販機網の維持
- 店舗・チャネルごとの販促対応
が同時に進行することで、
現場は短期的な調整業務に追われやすくなります。
外部環境としての
「チャネル構成の変化」は、
内部では
オペレーションの複雑化として現れています。
第6章｜内部で誤解されやすいポイント
業界内部では、
- 新商品数
- シェア
- 売上高
が成果指標として語られがちです。
一方で、
- 業務の積み上がり
- 固定資産の重さ
- オペレーションの持続性
といった要素は、
数値として把握しづらい傾向があります。
第7章｜内部環境の整理
清涼飲料水業界の内部構造として、
以下が整理できます。
- 規模が大きいほど固定資産の維持負担が増える
- 自動販売機網は重要資産である一方、運営負荷が高まっている
- 新商品投入が現場のスイッチングコストを高めている
- 忙しさと利益が乖離しやすい
第8章｜有料版への橋渡し
有料版では、
この内部構造を前提として、
- どの立ち位置が詰まりやすいのか
- どの経験が業界外で通用しにくいのか
を整理します。
出典
- 経済産業省「工業統計調査」「生産動態統計」
- 農林水産省「食品産業動態調査」
- 国土交通省「物流を取り巻く現状と課題」
- 環境省「エネルギー・環境コストに関する公開資料」
- 各社有価証券報告書・公開情報
